ویژگیهایی عمده نظریه آشوب

اثر پروانه ای : تغییر اندک در پدیده ها باعث تغییرات عظیمی در کل سیستم می شود یعنی اجزاء و عناصر در ارتباط با یکدیگرند و این اثر روابط غیر خطی بین علت و معلول را تایید می کند.

خودسازماندهی : (خود نظمی ) ، آشفتگی و بی نظمیها باعث ایجاد نظم نوینی در سازمان می شود و باعث خلاقیت می گردد و درواقع در محیط در حال تغیرر امروز سیستمها در ارتباط با محیطشان مقل موجودات زنده عمل می کنند و برای رسیدن به موفقیت خلاق و نوآور می شوند.

خود نظمی در سازمانها تابع چهار عامل است .1-سیستم باید محیط را درک کند و از آن اطلاعات بگیرد.2-سیستم باید بین اطلاعات و عملیات خود را ارتباط برقرار کند.3-سیستم باید از انحرافات آگاه باشد.4-سیستم باید توانایی اجرای عملیات اصلاحی را داشته باشد.

خودمانایی : در تئوری آشوب بین اجزاء و کل شباهتی وجود دارد و هر جزء از سیستم دارای ویژگیهای کل بود (خاصیت هولوگرافی ) در نظریه آشوب خودمانایی به شرح زیر است :1-جزء خاصیت کل را دارد و مثل آن عمل می کند.2-سازمان توانایی یادگیری دارد.3-سیستم دارای توانایی خود سازناندهی است.4-اگر قسمتی از سیستم برداشته شود سیستم به فعالیت خود ادامه می دهد.

جاذبه های عجیب: بر اساس روابط غیر خطی و پیچیده است که تغییر در یک متغیر باعث ایجاد تغییرات نامتقارن در متغیر باعث ایجاد تغییرات نامتقارن در متغیر دیگر است و در واقع همه آنچه که ما در ابتدا بی نظم می بینیم در نهایت از خودشان نظم نشان می دهند و ذاتا دارای نظمی نهفتهباشند.

به بیان دیگرویزگیهای تئوری آشوب به شرح زیر است:الف ـ افزايش بهره‌وري و توليد ملي؛ ب ـ دست‌يابي دولت به منابع مالي بخش خصوصي؛ج ـ تشويق رقابت؛ افزايش رفاه ملي و افزايش كارايي فعاليت‌هاي اقتصادي؛   د ـ صرفه‌جويي در هزينه‌هاي دولت؛  ه ـ ايجاد رونق در بازار سرمايه و گسترش فرهنگ مشاركت در كشور؛  و ـ جلوگيري از انحصارات آشكار (مثل قند، دخانيات‌ و …) و پنهان (اعطاي امتيازات خاص به اشخاص رده بالاي مملكتي)؛  زـ جمع‌آوري نقدينگي و ايجاد نظام متعادل توزيع درآمد بين اقشار مختلف مردم.

اصول اولیه تئوری بی نظمی

الف ـ همه سیستمهای دینامیکی غیرخطی دارای اتراکتورAttractor هستند. ب ـ این سیستمها ازنظم به بی نظمی و ازبی نظمی به نظم میرسند.

پ ـ این سیستمها بعد از گذار از اتراکتورها سگانه به فراکتال ها Fractal میرسند. ت ـ اتراکتورها نقطه تعادل سیستم های دینامیکی را به نمایش میگذارند. بحث اتراکتورها بحث مرکزی تئوری بی نظمی است، اتراکتوربه معنی ساده آن یعنی نقطه جذب .

سيستم‌هاي آشوبي

               يك سازمان از اين نظر كه داراي برخي ويژگي‌هاي بنيادي سيستم‌هاي آشوبي است، يك سيستم آشوبي به‌شمار مي‌رود. اين سيستم‌ها باز، پويا، اتلافي، غيرخطي، قادر به خودسازماندهي، غيرقابل پيش‌بيني و به ‌شدت وابسته به شرايط اوليه هستند. بعبارتی:

_ يك سازمان سيستمي آشوبي است: زيرا رفتار آينده آن را نمي‌توان به دقت پيش‌بيني كرد. رفتار سازمان با توجه به امكان اصلاحات كمينه در شرايط اوليه آن ماهيتي تصادفي و غيرقابل‌ پيش‌بيني دارد. چگونگي آغاز آن معلوم است اما اينكه چگونه به پايان مي‌رسد مشخص نيست.

_ يك سازمان سيستمي باز است: به اين معنا كه با محيط خود مبادله‌ اطلاعاتي، انرژيايي و مادي دارد.

_يك سازمان, سيستمي پويا و نه ايستا است: زيرا ويژگي‌هاي آن مستمراً با گذشت زمان تغيير مي‌كند

_ یك سازمان سيستمي اتلافي است: زيرا تكامل و گذار آن در طي زمان برگشت‌ناپذير است و فقط زماني كه ناپديد شود از حركت باز مي‌ايستد.

_ يك سازمان سيستمي غيرخطي است: زيرا نتيجه آن به‌گونه‌اي غيرقابل پيش‌بيني بيشتر از مجموع اجزاست يعني سيستم توانايي هم‌ا‌فزايي دارد. بنابراین سازمان‌ها، سيستم‌هاي اجتماعي آشوبي هستند كه نمي‌توان آن‌ها را با دستور‌العمل‌ها و اهداف سفت‌وسخت ضابطه‌مند نمود. 

"پري گوگين" برنده جايزه نوبل معتقد است كه دو نوع سيستم آشوبي وجود دارد:1_ سيستم انرژي پايين و 2 _سيستم انرژي بالا    مثلاً ورق‌هاي بازي نمونه‌اي از سيستم‌هاي انرژي پايين هستند چرا كه اين سيستم بدون دريافت انرژي، از طريق حضور بازيكنان، نمي‌تواند خود را به شكل يك بازي سازماندهي كند. اما آشوبِ همراه با اغتشاش و انرژي بالا كاملاً متفاوت است. بي‌نظمي موجود در آن بذر, نظم را در دل خود دارد. به بيان ديگر در قلمرو آشوب كه وقوع هر چيزي ممكن به‌نظر مي‌رسد، يك "جاذب عجيب" وارد بازي مي‌شود و نوع جديدي از نظم از درون آشوب آشكار مي‌شود. وضعيتي كه در طي آن آشوب به‌خاطر وجود به‌اصطلاح "جاذب عجيب" دست به "خودسازماندهي" مي‌زند، شالوده و سنگ‌بناي ايده‌آل براي خلاقيت و نوآوري محسوب مي‌شود.
اهداف نظریة پیچیدگی

_توضیح ساختارهای غالب (خودسازمان دهی)

_ اندازه گیری پیچیدگی نسبی(پارامترهای چند گانه سلسله مراتبی)

_تدارک روشهای کنترل سیستمهای پیچیده (نقاط عطف)

_ به وجود آوردن مدلهای کارآ (تلخیص)

_ به دست دادن پیش گویی کننده های آماری ( محدودیت ها)

_حل مسائل غیرمعمول (میانبر)

_نمایش کاربردهای جدید محتمل (نوآوری)

_کمی کردن قوانین ترتیب و اطلاعات برای تمام اهداف می بایستی روشهای عملی کمی سازی ایجاد شوند (یعنی باید قابل محاسبه باشند).

 تصميم گيري در شرايط آشوب:در نگرش سنتي مديريت ، تصميم گيري فرآيندي است قابل پيش بيني وعدم موفقيت در تصميم گيري يا ناشي ازفقدان اطلاعات ويا ناشي از  محدوديت فنون پيش بيني وتلاش است . درصورتي كه نظريه آشفتگي وآشوب ، تصميم گيري را غير قابل پيش بيني وتلاش براي پيش بيني آينده را كار بيهوده فرض مي كند .يا حداقل پيش بيني قطعي ويقيني آن دشوار وسخت است .

از نظر تئوري آشوب ، اطلاعات صحيح وكامل دست يافتني نيستند ورويدادها كراراّ ناپيوسته اندوبا آنچه درگذشته اتفاق افتاده رابطه اي ندارند. يكي از مدلهايي كه درپاسخ به شرايط كنوني مطرح شده مدلي است كه آنرا اصطلاحاّ  " ظرف زباله Garbage can" نام نهاده اند كه شايد اشاره اي به بي نظمي و درهم وبرهم بودن شرايط تصميم گيري باشد . اين مدل در واقع پيش فرضهاي مدلهاي عقلائي وسياسي را زير سئوال برده و عدم حساسيت آنها به شرايط مبهم وبي نظم را دليل بي اعتباري آنها دانسته اند.سازمان به مثابه حوزه تصميم گيري داراي محيط بيروني ونظامهاي بزرگتري است  كه آن را احاطه كرده اند و  سرشار از ابهام وعدم وضوح هستند . اين ابهامات معمولاّ به سه صورت بروز مي كنند .

اولين ابهام ؛ درتعيين صريح وروشن اولويتهاست .دومين ابهام ؛ در روابط علت ومعلولي است سومين ابهام ؛ ناشي از شرايط وتوانائي ونحوه مشاركت اعضاي دخيل درفرآيند تصميم گيري است . مدل تصميم گيري آشفته از تلاقي اتفاقي چهار جريان حاصل مي شود. اين جريانها عبارتنداز :

1 -  فرصت هاي انتخاب وموقعيتهائي كه تصميمي را ايجاد مي كند .2 - پاسخها يئ كه به حل مسائل ومشكلات نظردارند.3 - اعضا وافراد تصميم گيرنده كه با برنامه هاي زماني متراكم وآگاهي محدود خود نسبت به مسائل اظهار نظر وتصميم گيري مي كنند.4 -  مسائل ومشكلات وعلائق وگرايش هاي افراد درون وبيرون سازمان كه به نحوي با تصميم نتايج حاصل از آن مرتبط مي باشند.پس تصميم گيري فرآيندي آشفته وبي نظم  مي شود كه در آن با انتخابهايي مواجه هستيم كه هدفشان حل مشكلات ايجاد شده است ، صاحبان مشكل هم در اين ميان در پي راه حلهايي آرامش بخش هستند وسرانجام تصميم گيرندگاني كه نه دقيق وعقلائي بلكه با موقعيت خاصي كه در آن قرار گرفته اند، مي خواهند در محدوده هاي زماني كوتاه تصميماتي اتخاذ كنند.

ت‍إثيرات عمده نظريه آشوب بر تصميم گيري :

1 -  در دنياي آشوب زده  به جاي تمركز برتصميم گيري بلند مدت ، تصميم گيري كوتاه مدت وانعطاف پذير را مد نظر داد.

2 -  برنامه ريزي اقتضائي وانعطاف پذير به عنوان بخشي از فرآيند تصميم گيري هر سازمان اهميت زيادي به خود بگيرد.

3 -  بايد به رويكردهاي ابتكاري نسبت به تصميم گيري عقلائي ارزش واهميت بيشتري داده شود.

4 -  ايجاد ساختار ها ونظامهاي موقتي از اهميت بيشتري برخوردارشوند.

5 -  اصلاح فرهنگ هاي  سازمانها براي جذب ارزشها ومعيارهاي جديد ومتناسب با جهان پر آشوب بايد مد نظر قرار گيرد.

6 -  بايد درون آشوب وبي نظمي دنبال نظم بود .

بازتاب جلوه هاي نظريه  آشوب در مديريت

1 -  خاصيت پروانه اي وتاثير آن درمديريت : اثر پروانه اي ، توجيهي عقلائي وكامل از رفتارها وتصميمهاي مديران كار آفرين وخلاق وموفق به دست مي دهد كه با يك حركت مناسب وكم انرژي توانسته اند موجبات تحول ودگرگوني هاي عظيم وتوفيق هاي شگرفي را براي سازمان فراهم آورند. يك انديشه خلاق همچون بال زدن يك پروانه مي تواند درمسير ي آنچنان كارساز وانرژي آفرين باشد كه طوفان وتحول برپاكند واز يك اندك بسيار بسازد .با اين توصيف تعاريف كار آيي، بهره وري و اثر بخشي نيز از ديد اثر پروانه اي دگرگون خواهند شد زيرا اگر كارآيي را نسبت ستاده ها به نهاده ها تعريف كنيم نهاده هاي بسيار جزئي قادرند تا ستاده هاي بسيار بزرگ يه وجود آورند. بر اساس خاصيت پروانه اي مديران بهره ور مديراني هستند كه اين نهاده ها را مي شناسند و همچون ذره اي كه از آن انرژي بسيار حاصل مي شود آنرا به موقع و بجا مورد استفاده قرار مي دهند. با اين خصوصيات ديگر دوران مديريتهاي بودجه طلب كه بودجه اي متناسب عمليات طلب مي كردند تا بتوانند فعاليت ها را پيش ببرند به سر آمده است، امروزه مديريتي در عرصه ي رقابت ها موفق اند كه رمز  از اندك به بسيار رسيدن را يافته باشند.

2- خاصيت سازگاري پويا و تاثير آن در مديريت: سازگاري با محيط هاي آشوبناك نياز به سازمان هاي منعطف و تخصص هاي انعطاف پذير دارد و اين اصل اساسي در تقدير سازمان هاي امروزي است. در سازماندهي سازمان هاي امروز در محيط آشوبناك و با نگرش تئوري بي نظمي، بايد ارتباط اجزاء با هم بگونه اي باشد كه اولا هر جزئي بتواند ضمن انجام وظايف خود بطور مستقل با اجزاي ديگر ارتباطي هم افزا و پوينده داشته باشد. ثانیا هر جزء بايد از جهت آرمانها و رسالتها داراي يك نگرش مشابه با ساير اجزاء باشد اما از جهت رفتار عملياتي اين اجزا در مجموعه هاي متشكل به هدف هاي متفاوتي جامه ي عمل مي پوشانند و با يكديگر متفاوت مي شوند.

3- خاصيت خودمانايي و تاثير آن در مديريت : از خاصيت خودمانايي يا هولوگرافيك مي توان در سازماندهي جديد سازمانها بهره ي بسيار برد، سازمانهايي طراحي نمود كه هر واحد آن بطور خودكفا قادر به انجام وظايف سازماني مي باشد.خاصيت خودمانايي در رفتارهاي اعضاي سازمان نيز مي تواند نوعي وحدت ايجاد كند همه ي افراد به يك سو و يك جهت و هدف واحد نظر دارند. آنچه در مديريت كلاسيك وحدت جهت ناميده مي شد در خاصيت خودمانايي نيز جلوه مي كند.

4- خاصيت جاذبه هاي غريب و تاثير آن در مديريت :جاذبه هاي غريب به مديرا ن امكان مي دهد تا به الگوهايي دست يابند كه بي نظمي ها را نظم مي بخشد و آشوبها را در قالبي منظم تبيين مي كند. داشتن نگرش سيستمي،افق هاي بلند را مد نظر داشتن و به محدوده هاي ويسع انديشيدن، به مديران ياري مي دهد تا الگوهايي را در پديده هاي به ظاهر نا منظم پيدا كنند كه خبر از بي نظمي غايي مي دهد. مديريت آينده نيازمند يافتن جاذبه هاي غريبي است كه اين نظم غايي را آشكار سازد.آشوبناك بودن رفتارها و حركات پديده هاي مختلف اعم از فيزيكي در انسان يا سازمان ، همه خبر از نظمي غايي مي دهند. آشوبناك بودن، تصادفي بودن نيست بلكه نظمي در درون بي نظمي و قاعده اي در درون بي قاعده گي ها است.هنر مدير يافتن اين نظم از بطن بي نظمي ها براي تحقق اهداف سازمان است.

رهنمودهايي براي مديريت در شرايط آشوب يا آشفتگي

1-    باز انديشي در مفاهيم سنتي مديريت :نظريه ي پيچيدگي براي مديران اين پيام را دارد كه ديگر نمي توان از طريق اهداف سلسله مراتبي يا از طريق منطق از پيش تعيين شده، مثل اينكه در طراحي پلها يا ساختمانها بكار گرفته مي شود،سازمانها را اداره كرد. مديران بايد بياموزند كه رخدادها و تغييرات در جريان زمان ظهور مي كنند و بدانند كه مديران خود نيز بخشي از اين تغيير هستند. آنها بايد به جاي طرح ريزي و كنترل به شكل سنتي، به روان سازي فرآيند تغيير بيانديشند.

2- هنر تغيير: پيتر سنگه معتقد است كه درهر سيستمي دو دسته حلقه به نام حلقه هاي تقويت كننده وحلقه هاي متعادل كننده مشغولند.حلقه ها ي تقويت كننده در پي تغيير جاذبه مسلط وحلقه هاي متعادل كننده در پي پايداري وثبات آن هستند. رهبراني كه سعي در ايجاد تغير درسازمانهاي خود دارند ، ناخودآگاه به مقابله با فرآيندهاي متعادل كننده مي پردازند، آنهامقاومت از طرف سيستم خود را درمقابل تغيرات احساس مي كنند اما عملاّ منش‍ااين مقاومت رانمي يابند.هر زماني كه مقاومتي درمقابل تغيير مشاهده شد ، بايد توجه كنيد كه يك يا چند فرآيند متعادل كننده مخفي مشغول فعاليت هستند، اين مقاومت نه پايدار و زود گذراست ونه چيزي اسرار آميز ، بلكه ناشي از ترس تغيير در هنجارهاي سنتي سازمان ونحوه انجام امور است .رهبران آگاه به جاي افزايش فشار  براي انجام تغيرات درسازمان ودر هم شكستن مقاومت ها درجستجوي يافتن منابع اين مقاومت هستند.

3 -  تغيرات كوچك واثرات بزرگ .نظامهاي غير خطي در شرايط آشوب وبحران ، نسبت به تغيرات كوچك وجزئي بسيار حساس بوده ومي دانند كه كوچكترين نوسانات واختلالات در آنها در اثرتقويت دركل نظام تشديد شده ومي تواند منجر به تغيرات بزرگ شود .اين ويژگي كه به اثر پروانه اي معروف است براي مديران حامل اين پيام است كه :براي انجام تغييرات بزرگ نياز به دستگاههاي عريض وطويل نيست بلكه بايد نقاط حساس وتعيين كننده را پيدا كرد وآنگاه با اعمال تغيري كوچك سازمان را به سوي تغييرات بزرگ هدايت نمود.

4 – نقش مديران : در سيستمهاي يچيده امكان طرح ريزي وپيش بيني دقيق عمليات سيستم وجود ندارد .شكل  ها ووضعيت ها خود ظهور مي كنند و نمي توان آنها راتحميل كرد ،مديران تنها قادرند كه زمينه هاي بروز " جاذبه مطلوب " را فراهم نمايند يا اينكه پارامترهايي كه بر روند تكاملي سيستم موثر هستند را تغيير دهند .مديران بايد با اصول ومفاهيمي همچون خود سازماندهي ، سازمانهاي يادگيرنده ، گروههاي خودگردان ، تواناسازي ، سازمانهاي هوشمند واستعاره هايي همچون ارگانيسم زنده ، مغز وهولوگرام كه با اين پارادايم وارد ادبيات مديريت مي شوند آشنا شوند.

5 -  ياد گيري هنر جور سازي ( كلاژ )

كلاژ هنري است كه درآن باكنارهم قراردادن اشياء ، قطعات ، تصاوير ، طرحها واجزاء ناهمگون ومتضاد هويتي نو ، بديع وبا معني مي سازند.امروزه مديران با نظامهاي پيچيده كه داراي وجوه متعدد ، متفاوت ، درگير وپويا است روبرو هستند. بنابراين براي طراحي وهدايت سازمان دراقيانوس امواج تغييرات ، تنها از يك ساختار ، يك سبك ويك نگرش ويك راهبرد كاري ساخته نيست . به همين جهت آنها بايد دايماّ درحال جورسازي ريخت سازمان به شكل مقتضي ومناسب باشند. شكل سازمان داراي ماهيت تكاملي است ودائماّ از جاذبه اي به جاذبه ديگر تغيير مي كند ومديران در اين مسير با چالش جورسازي اجزاي سازماني روبرو هستند. قطعات سازماني بايد چنان درهم آميخته شوند كه جاذبه مسلط نمايانگر هويت ونظامي موزون ، كارا ، بديع وزابنده باشد واين يكي از چالشهاي امروزي است كه مديران باآن روبرو هستند.

چگونگی اجرای نظریه آشوب توسط مدیران در سازمان

- ایجاد پویایی در نگرش های مدیران : مدیران باید نگرش نو و پویا پیدا نمایند و متناسببا شرایط سیستمهای آشوب مدل های ذهن خود را تغییر دهند.

- بهره گیری از هوشمندی سازمان: یعنی ایتفاده از دانش کارکنان، برقراری ارتباطات باز و پویا در بین کارکنان توسعه ظرفیتها بهره گیری از مشارکت موثر کارکنان توسط مدیران باید انجام شود.

- نقد پذیر سازی فضای سازمان : یعنی آنچه که در سازمان واضح و بدیهی است زیر سئوال رود و مورد بازبینی و اصلاح مستمر و خلاقیت و نوآوری گردد.

-فرآیندنگری و کار تیمی: کارگروهی کارکنان، کارکنان تصمیم گیرنده هستند و دارای اطلاعات می باشند.

- شناسایی نقاط اهرمی: مدیران باید نقاط حساس و کلیدی و اهرمی را شناسایی کنند تا با توجه به اثر پروانه ای تغییر جزئی باعث تغییر اساسی در کل سیستم گردد

- مدیریت ثبات و ناپایداری: همزمان: نقش مدیران در این سازمانها بسیار مهم است زیر آنها با ذهنیت خلاق و پویای خود باید بین نظم نظمی ، پایداری و ناپایداری تعادل ایجاد نمایند و مدیر باید بسیار هوشمند و با تدبیر باشد

نوشته شده توسط یاسراحسان-نماینده کلاس در ۱۳۸۹/۱۱/۱۱ |